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III° Osservatorio Managerial Learning ASFOR-CFMT 2020-21

III° Osservatorio Managerial Learning ASFOR-CFMT 2020-21

Nel 2019 l’Osservatorio Managerial Learning ASFOR – CFMT ha avviato una nuova ricerca sul tema dell'Engagement per approfondire i fattori che influenzano la motivazione, l’impegno e la produttività delle persone nei diversi contesti di impresa. L'indagine è stata prorogata nel 2020 per approfondire l'impatto del Covid sulle persone e organizzazioni in contesti caratterizzati ora da distanziamento, remote working, modalità ibride. La ricerca è anche l’occasione per focalizzare le pratiche organizzative e di leadership più consone ed efficaci a garantire una dinamica del lavoro motivante e produttiva.

 I risultati della ricerca sul tema dell'Engagement sono stati presentati l'11 maggio 2021 nel corso di un convegno online.

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L'engagement prima, durante e dopo la pandemia
Dopo l’impennata di energie ed engagement che ha caratterizzato la risposta collettiva alla prima fase emergenziale della pandemia, a partire dalla fine dell’estate, e quindi in coincidenza della seconda e terza ondata pandemica, si è registrato un calo diffuso e generalizzato dell’energia. Una stanchezza diffusa caratterizza tutti i diversi contesti di lavoro, anche se in questo scenario complesso i giovani riescono ad esprimere maggiori energie e minor senso di affaticamento, oltre che una certa spinta innovativa. È quanto emerge dalla ricerca “L’Engagement al tempo della pandemia e oltre”, promossa dall’Osservatorio Managerial Learning ASFOR-CFMT e coordinata dal Presidente di ASFOR, Marco Vergeat. Lo studio - presentato lo scorso 11 maggio e realizzato tra novembre 2020 e marzo 2021 coinvolgendo CEO, manager e giovani professional - ha esplorato i fattori che incidono sull’impegno e sulla produttività delle persone nei vari contesti di impresa e nelle modalità di lavoro che hanno caratterizzato le diverse fasi dell’emergenza Covid. La stanchezza sembra essere generata principalmente dalla mancata o carente elaborazione collettiva del trauma provocato dalla pandemia. Il repentino, inaspettato e profondo cambiamento di ritmo, modalità e abitudini di vita, libertà date per scontate, ha determinato una percezione traumatica della fragilità e precarietà a cui si è esposti. A questo si accompagna l’inevitabile vissuto di incertezza verso il futuro, che toglie significatività, finalizzazione e traenza all’agire presente. Dalla ricerca emerge come ai cambiamenti determinati e imposti dalla pandemia sia stata opposta una fiera resistenza nei luoghi di lavoro come nella vita privata. Sulla lunga resistere affatica e scoraggia, perché l’obiettivo della resistenza è opporsi, non arretrare, mantenere la posizione, al fine di evitare i cambiamenti e ripartire da dove si era. Cosa diversa è la resilienza, che implica un passo indietro, un accettare il cambiamento e la scelta consapevole di nuove rotte. Un nuovo inizio dopo una elaborazione della fine di qualcosa. Nella percezione delle persone, come di molte aziende, si confondono i due concetti di resistenza e resilienza. La prima è destinata a “fiaccarsi” con il passare del tempo, con il protrarsi di condizioni transitorie ed incerte. La seconda invece, potrebbe accompagnarsi a un nuovo slancio in avanti. Sono resilienti le imprese e le persone che sfruttano il cambiamento per ripensarsi.

I confini labili fra vita privata e vita lavorativa
Il working from home ha fatto saltare la separazione spaziale e temporale fra sfera privata e sfera lavorativa. Ciò ha reso più immediata e consapevole la percezione che il lavoro sottrae tempo e possibilità alla vita personale: interessi, passioni, abitudini piacevoli, momenti per la riflessione o per l’evasione sono lì a portata di mano, ma non sono praticabili perché il lavoro occupa il tempo. Il senso di colpa che in una certa misura accompagna il lavorare da casa collude con l’ansia di controllo e produttività dei capi e questo porta, le persone più responsabili, ad essere sovraccaricate e a iper-lavorare, rendendo ancora più labili i confini fra vita lavorativa e vita privata. Pur registrando queste criticità, le persone apprezzano gli indubbi vantaggi del lavorare da casa e nella grande maggioranza dei casi non intendono tornare alle modalità di lavoro del passato. Si registra un diffuso desiderio di lavorare in modo ibrido, ma più organizzato e regolato. Questo senza rinunciare a lavorare con gli altri in ufficio un paio di giorni a settimana. Resta forte il desiderio di appartenere a una comunità di lavoro. Questa si costituisce davvero attraverso le relazioni dirette, la condivisione di esperienze, emozioni e narrazioni, oltre che perseguendo scopi comuni. Il luogo di lavoro è connotato da un’identità di “brand” che inevitabilmente diviene parte della propria identità personale. È in questa rete di relazioni dirette che si genera e si radica l’energia che alimenta tutte le forme di engagement, creatività e sviluppo della conoscenza.

 Liberare nuove energie
La creazione e liberazione di nuove energie e un rinnovato sviluppo dell’engagement, si ritiene possano essere prodotti da una serie di fattori che sostanzialmente hanno a che fare con lo stile di leadership e che sono rispondenti a bisogni nuovi, o forse solo più accentuati dal distanziamento, fisico e sociale, e dall’isolamento. Fra questi ci sono il riconoscimento del singolo, la solidarietà, la vicinanza e la collaborazione, la chiarezza e a trasparenza nella comunicazione, la fiducia e la responsabilizzazione nei processi di coinvolgimento e delega.  La ricerca mette in evidenza come visione e valori rinnovino la loro grande rilevanza nel determinare l’engagement delle persone nel lavoro. Comunicare e condividere la visione significa trasmettere un’idea di futuro, che rende significativo e motivante l’operare nel presente. Nel clima di incertezza e precarietà determinato dalla pandemia, avere una direzione, una rotta chiara e credibile diventa ancora più importante. Ma la visione non può essere disgiunta dai valori che ne definiscono l’orizzonte di scopo. In tal senso i fini che sembrano avere maggiore accoglienza e legittimità sono quelli che guardano alla sostenibilità sociale, economica e aziendale. La pandemia ha rafforzato un trend in atto, rendendo ancora più urgente ed evidente la necessità di occuparsi dello stato del mondo.

Riparire dai giovani: il punto di vista delle nuove generazioni
Pur in un contesto di difficoltà, i giovani sono propensi a cogliere all’orizzonte nuove possibili opportunità. Questi costituiscono lo snodo fondamentale per una ricostruzione post-pandemica capace di sfruttare al meglio la trasformazione digitale, ma, oltre alla facilità di accesso e alla dimestichezza con i tool digitali, occorrerà sviluppare visione, cultura strategica, conoscenza dei processi. Contenuti e capacità che hanno a che fare inevitabilmente con il vissuto e la memoria del passato, con l’esperienza, con le radici. Quindi torna ad essere rilevante l’integrazione intergenerazionale: non ci sono rami e foglie nuovi senza radici. In contrasto con il loro destino, che inevitabilmente li rende protagonisti del futuro, i giovani continuano ad essere vittime del presente. La pandemia li ha penalizzati assai più di altre categorie sociali, nell’istruzione, nel lavoro, nel limitare la loro sfera di progettualità personale, etc. Ciò è rappresentativo di un modello economico e sociale di sviluppo, di una cultura che continua a non preoccuparsi concretamente della sostenibilità e del lascito. Infine, sempre da parte dei giovani, emergono come fattori influenti sull’engagement il bilanciamento fra tempo dedicato al lavoro e tempo per sé (work-life balance). Il lavoro non esaurisce la propria ricerca di senso e di identità. Al contempo, dallo studio emerge una spiccata ricerca di scopo nel lavoro. I giovani prediligono l’appartenenza a un’azienda che vuole contribuire a migliorare il mondo. Un purpose che possa essere narrato a se stessi e agli altri, un lavoro ricco di significato e quindi foriero di un’identità riconoscibile e riconosciuta.

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