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L’impresa oltre i propri confini. Su FormaFuturi l'intervista ad Andrea Pontremoli

L’impresa oltre i propri confini. Su FormaFuturi l'intervista ad Andrea Pontremoli

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I territori di fronte alla  sfida della competizione globale: una conversazione con l’AD di Dallara Andrea Pontremoli a cura di Marco Vergeat e Andrea Crocioni, pubblicata su FormaFuturi.news, il magazine di cultura manageriale di Asfor e Apaform.

La competizione globale oggi si gioca anche sulle competenze dei territori. Un esempio lampante viene dalla Motor Valley, luogo dove sono nati alcuni dei marchi automobilistici e motociclistici più importanti a livello internazionale e dove ogni giorno si rinnova di continuo il mito della velocità, accompagnato da quello stile italiano tanto apprezzato nel mondo. Lungo la Via Emilia sono concentrate realtà che rappresentano assolute eccellenze in materia di ricerca, sviluppo e produzione di tecnologia per il settore automobilistico. Fra queste c’è sicuramente Dallara, fondata nel 1972 a Varano de’ Melegari dall’ingegner Giampaolo Dallara con la missione di “progettare e realizzare le vetture da competizione più veloci e sicure al mondo”. Siamo di fronte a un’azienda orientata all’innovazione e fortemente integrata con il proprio territorio – la valle del Ceno in provincia di Parma – tanto da diventare un modello, un esempio che dovrebbe essere un riferimento da replicare su scala nazionale, in un’Italia in cerca di rilancio. Con formaFuturi abbiamo avuto l’opportunità di farcelo raccontare dall’Amministratore Delegato Andrea Pontremoli.

Negli ultimi anni è cresciuto il dibattito sul ruolo e la responsabilità delle imprese. Sulla necessità di superare logiche eccessivamente orientate al breve termine e allo shareholder value, a favore di una visione capace di considerare gli stakeholder, valori più articolati e condivisi. Qual è il suo modo di interpretare l’impresa e i suoi scopi?

Dallara interpreta il proprio scopo in coerenza con i propri valori, a cui è dedicata un’intera sezione del nostro sito e che si apre con questa citazione: “Dallara è una comunità che investe ogni giorno in modo sostenibile per un futuro migliore, e che restituisce sostegno, sicurezza e solidarietà alle sue persone, alle sue famiglie e al suo territorio con riconoscenza e gratitudine”. Per avere sostenibilità nel tempo, un’azienda non può pensare di essere competitiva nel mondo se il territorio in cui opera non è altrettanto competitivo. Con territorio s’intende sia la propria città, o area territoriale, ma anche l’intero Paese, l’Italia, perché in una visione di lungo termine, un’azienda è competitiva anche grazie al sistema sociale di cui fa parte, alla sua rete di fornitori. Senza tutto ciò è inevitabilmente destinata a soccombere. Non è perché siamo buoni che interpretiamo così lo scopo dell’impresa, come ci dice ogni tanto qualcuno, lo facciamo per interesse, e il nostro interesse è quello di avere un’azienda che viva e si sviluppi nel lungo termine.

Delocalizzazione, sviluppo di reti lunghe, catene globali del valore, hanno portato all’impoverimento e talvolta alla distruzione dei legami tra l’azienda e territorio. Tanti distretti industriali sono stati vittime di questa storia. Quale equilibrio si deve creare fra l’essere globali e il sostegno alle economie territoriali?

Se si pensa che nel nostro territorio ci sono diverse imprese che lavorano e pensano alla nostra stessa maniera, sarà più facile unirsi, trovare uno spazio di collaborazione. È necessario partire da una riflessione sul valore aggiunto che la nostra filiera può dare al mercato e investire su quello. Noi abbiamo deciso di sostenere questo investimento, partendo da ciò che riteniamo più importante: il know-how. Insieme ci siamo dunque concentrati sulla formazione, ma non solo la formazione necessaria a creare “gli ingegneri del futuro”, ma anche una formazione in grado di incidere sulla nostra catena del valore, incentivando i nostri fornitori a crescere di livello, a operare un salto di qualità. Per intenderci, facciamo un esempio.  Poniamo che io debba produrre un determinato oggetto, posso farlo con disegno CAD in 3D – cioè il sistema che abitualmente utilizziamo per la progettazione – e quando successivamente commissionerò al fornitore di produrne un componente, gli dovrò trasferire le informazioni necessarie affinché possa realizzarlo. Ad oggi, gran parte di queste informazioni vengono trasmesse con disegni in 2D, cioè bidimensionali e non tridimensionali, perché il mio fresatore, o il mio tornitore non sono in grado di gestire un disegno in 3D: non hanno il software e non possiedono questo tipo di competenze. In questo caso è mio interesse diretto far crescere la competenza 3D del mio fornitore, perché questo finisce con il semplificare il nostro lavoro, ma non solo, rende entrambi più competitivi. Lo stesso discorso si può estendere al controllo qualità e a un’infinità di altre cose. A livello territoriale è essenziale il ruolo dei capi filiera. Qui in Emilia-Romagna, nella Motor Valley, insieme a noi operano realtà come Ferrari, Lamborghini, Ducati, Haas Formula Uno, Pagani, Alphatauri, HPE, Marelli, Maserati: sono tutti capi filiera. Ciascuno di noi utilizza artigiani del territorio, professionisti con competenze e manualità straordinarie. Ad esempio, la C.T.S. di Maranello realizza marmitte e scarichi per noi come per Ferrari, Lamborghini, McLaren. Stiamo parlando di un’azienda di 30/40 persone. Una realtà di queste dimensioni, pure essendo un’eccellenza nel suo campo, non riuscirebbe mai ad affermarsi da sola sui mercati globali, semplicemente perché non ha la dimensione per farlo. Può, però, essere internazionale lavorando con capi filiera che operano a livello internazionale. Proprio per questo è indispensabile preoccuparsi della filiera alla luce di un concetto che è quello del valore aggiunto generato. Per concludere questo argomento, vorrei anche sottolineare come molto spesso le aziende scelgano di andare all’estero per il costo della manodopera; ma in un manufatto, oggi, il costo della manodopera incide solo per il 2-5%: se riduco anche del 20% il peso della manodopera, sul 2% iniziale si ha un risparmio dello 0,4%. Non c’è quindi un vero vantaggio, soprattutto se considero anche quanto successivamente inciderà la logistica, o quanto mi potrà penalizzare il fatto di non di non poter contare sul just in time.

Lei ha appena evidenziato l’importanza di sviluppare le competenze dei fornitori per riuscire a generare più valore su tutta la filiera. Ma il vostro impegno non si ferma qui. Avete realizzato uno splendido progetto di Academy. Sono diversi gli attori coinvolti, anche se voi ne siete il motore. Ci vuole raccontare quali sono stati i valori e gli obiettivi che hanno ispirato e guidato l’iniziativa e come l’avete realizzata?

Tutto è partito ormai più di dieci anni fa, con un piccolo progetto sul nostro territorio: abbiamo coinvolto 12 diplomati di diversa estrazione, all’epoca disoccupati, e abbiamo impartito loro la formazione CAD. Li abbiamo dotati di un computer e una volta concluso il percorso di formazione, “magicamente” tutti e dodici hanno trovato lavoro nella nostra valle, un paio presso di noi ed il resto presso i nostri fornitori. Erano entrati nella rete dei nostri fornitori ed anche in altre realtà: ciò ci ha fatto capire che la formazione è la chiave per creare occupazione qualificata. Forti del risultato ottenuto, abbiamo cominciato a organizzare corsi di formazione al CAD per i ragazzi delle scuole superiori e nel tempo abbiamo inoltre aggiunto quella relativa ai compositi in fibra di carbonio, alle macchine a controllo numerico, alla robotica e alle stampanti 3D. Questo percorso ci ha permesso di creare un nuovo indirizzo nell’Istituto Tecnico (Liceo Scienze Applicate ndr) e un ITS, Istituto Tecnico Superiore, che è attivo ormai da 7 anni. Si tratta di una struttura che è diventata di colpo molto popolare perché credo che detenga un importante record in Italia: quasi il 100% degli studenti trova lavoro il giorno dopo il diploma. Il nostro sistema è stato poi ulteriormente sviluppato con Innovation Farm, azienda no profit votata all’education, di cui sono Presidente, una realtà che vede coinvolte insieme a noi altre decine di aziende. Abbiamo costruito dei laboratori sulle cinque aree di formazione citate precedentemente, con macchinari di ultima generazione messi a disposizione della scuola che li utilizza per il 15-20% del tempo disponibile ed ad enti di Formazione con progetti volti a ridurre la disoccupazione con l’obiettivo di creare le “competenze del futuro”. Questi laboratori sono inoltre a disposizione delle aziende socie di Innovation Farm per consentire l’aumento del livello di competenze professionali dei propri collaboratori.

Il progetto poi si è ampliato ulteriormente…

Visti i risultati incoraggianti, con l’apporto essenziale della Regione abbiamo fatto nascere un’altra azienda no profit denominata MUNER – Motorvehicle University of Emilia-Romagna: insieme alle 10 aziende dell’Emilia-Romagna leader nell’automotive (Ferrari, Lamborghini, Maserati, Ducati, Haas Formula 1, Alpha Tauri, HPE, Magneti Marelli, Pagani e Dallara) e loro ci hanno delineato  i profili di ingegneri necessari per il futuro; a partire da ciò si sono disegnati sei corsi di laurea magistrale (poi diventati sette, ndr) che ancora non esistevano, preparati dalle aziende stesse. La complessità di questa sfida è stata quella di mettere allo stesso tavolo realtà che sono concorrenti sul mercato. Queste aziende però hanno compreso che potevano competere nel mercato globale, ma altresì cooperare per costruire le competenze del futuro. Dopo aver compiuto questo grande passo, la Regione ha coinvolto le università dell’Emilia-Romagna (Bologna, Modena e Reggio Emilia, Parma e Ferrara) e chiamato i migliori docenti per realizzare i percorsi di laurea magistrale in lingua inglese. Questi ultimi aperti a livello internazionale e con l’obbligo di riservare una quota di posti a persone provenienti da Paesi al di fuori dall’Unione Europea. Abbiamo studenti provenienti da Stati Uniti, India, Pakistan, Cina, Giappone… Il progetto ha avuto un successo strepitoso e l’anno scorso sono giunti alla laurea i primi giovani (80 % laureati con 110 o 110 e lode ndr).  Nel frattempo con la società di formazione Experis abbiamo aggiunto altri 4 Master post-universitari con specializzazione in compositi di fibra di carbonio, aerodinamica, dinamica del veicolo e motori. Per chiudere il cerchio, ci siamo resi conto che per valorizzare al massimo questi ragazzi super competenti fosse necessario attivarci anche con i manager d’azienda, e realizzare per loro percorsi formativi ad hoc. Così abbiamo organizzato un Master con l’Università di Bologna, con la Bologna Business School, che è un MBA in Supercars, Superbikes, e Motorsports.

Questo modello virtuoso di Academy è applicabile anche in altre regioni d’Italia, in altri distretti industriali, o in altri settori?

Certamente, noi l’abbiamo disegnato anche perché fosse replicabile e quindi copiato! In tal senso abbiamo già replicato il modello nel campo dell’alimentare: è stata costituita una Società no profit simile ad Innovation Farm che si chiama Food Farm che è stata dotata di diverse decine di ettari di terreni agricoli e laboratori predisponendo un percorso che si snoda dal campo alla tavola, con specializzazioni in agricoltura, trasformazione delle materie prime, industrializzazione alimentare fino alla scuola per chef. In parallelo si è lavorato anche sulla formazione di tipo Universitario e si è fatta una partnership con l’Università di Parma creando delle specializzazioni con i diversi dipartimenti che fossero legate proprio al settore alimentare.

Allargando il discorso ai fatti accaduti quest’anno, la pandemia come ha influenzato il modo di lavorare e di pensare all’impresa?

La pandemia ha inciso notevolmente, perché ha accelerato dei processi di cambiamento che altrimenti avrebbero richiesto anni per compiersi. Fa riflettere il fatto che due parametri della nostra vita si sono modificati: lo spazio e il tempo. Prima del Covid-19 il mio spazio era il mondo, ovvero un giorno ero in Giappone ed il seguente negli Stati Uniti, ed era caratteristico di tutti noi dire “non ho tempo”. Con la pandemia invece ci siamo ritrovati nella condizione di avere tantissimo tempo e pochissimo spazio. Ciò ha portato tutti noi a ribilanciare l’azione con la riflessione. Noi eravamo 99% azione e 1% riflessione, ma a questo punto, avendo così tanto tempo, ci siamo riproposti di riflettere un po’ di più su quello che stavamo facendo. Il che mi ha spinto ad esempio a rivedere completamente il nostro modello di budgeting. Noi abitualmente chiudiamo il nostro anno fiscale il 30 di giugno: abbiamo fermato l’azienda a causa del DPCM dell’8 marzo 2020 relativo al Covid, giusto in tempo per predisporre il budget per l’anno successivo, che parte il primo luglio. Invece di pensare, come al solito, a un budget modellato sull’andamento dell’anno precedente, ci siamo mossi in una logica di zero based budgeting.  Abbiamo deciso di provare a ripensare completamente quello che facciamo. Abbiamo così scoperto che moltissime cose non servivano a niente, erano attività portate avanti per consuetudine. Ci siamo accorti che solo il nuovo portava a fare un investimento, senza che venisse messo in discussione tutto ciò che si faceva prima.

Ci può fare un esempio di innovazioni scaturite da questa fase di ripensamento?

Certamente. Le specializzazioni, le competenze distintive della nostra azienda hanno essenzialmente a che fare con tre cose: la leggerezza attraverso la fibra di carbonio, l’aerodinamica attraverso la Computational Fluid–Dynamics e la galleria del vento, e la simulazione attraverso supercomputer.  Il nostro simulatore permette al pilota di guidare una macchina che non è mai stata costruita. Uno dei nostri mantra è che per essere innovativi, come noi vogliamo essere, devi poter sbagliare. Se non puoi sbagliare vuol dire che fai solo quello che sai già fare, quindi sei conservativo e non potrai mai realizzare nulla di veramente nuovo. In tal senso il simulatore è un bellissimo strumento che ti consente di sbagliare a basso costo. Abbiamo capito che le competenze che applicavamo alle macchine da corsa si potevano “vendere” attraverso consulenze specifiche ai grandi costruttori di Supercar come Porsche, Audi, Maserati, Ferrari, Lamborghini, Bugatti… e poi abbiamo anche scoperto che le stesse competenze sono ricercatissime nel settore aerospaziale, che sta vivendo un autentico boom. Allora abbiamo deciso di far partire una Business Unit dedicata all’aerospace. Così oggi abbiamo 3 business units: auto da competizione, supercar e aerospace. Se non ci fosse stata l’emergenza Covid probabilmente non avrei mai pensato di sviluppare queste aree di business in modo strutturato.

Cambiando discorso, quali caratteristiche e quali competenze hanno i manager che oggi di più apprezza in azienda o che vorrebbe assumere?

La discriminante è rappresentata dai valori. Le tre caratteristiche principali sono: umiltà, da intendere in senso socratico, “so di non sapere”; la lealtà nei rapporti interpersonali, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda cioè verso i nostri fornitori e i nostri clienti, perché noi dobbiamo far sì che il nostro cliente abbia successo, dato che se lui avrà successo anche noi lo avremo. La terza caratteristica è la curiosità, cioè non accontentarsi mai e ricercare sempre qualcosa di nuovo. L’aver individuato e scelto queste tre caratteristiche ci aiuta a trovare i profili giusti per la nostra azienda. Da un lato c’è la competenza, che è certamente molto importante, però si può insegnare, e dall’altro questi valori che purtroppo difficilmente si possono insegnare.  Si possiedono oppure no.  Un altro fattore a cui diamo importanza è l’intelligenza emotiva, che è alla base della capacità di lavorare con gli altri. Sempre di più ci troviamo ad operare in contesti in cui la gerarchia, intesa nel senso tradizionale del termine, serve a poco. Abbiamo bisogno di gerarchie basate sulle competenze, che sono più fluide anche a livello di strutture. Noi crediamo in questo modello e lavoriamo con un’organizzazione a matrice in cui in orizzontale ci sono i progetti, ed in verticale le competenze che si aggregano volta per volta, a seconda delle esigenze del mercato.

Partendo da queste considerazioni, qual è la cultura della leadership che oggi serve non solo all’impresa, ma più in generale per migliorare il mondo in cui viviamo?

Spesso facciamo l’errore di chiamare le persone che lavorano in azienda “dipendenti”, quando in realtà sono io che dipendo da loro, perché la galleria del vento o il simulatore non sarei neanche capace di accenderli, ad esempio. Abbiamo bisogno sempre di più di collaboratori, che devono dare il proprio contributo al disegno dell’azienda, disegno che è molto più grande dell’azienda stessa. Come ho detto in precedenza, la sfida è quella di rendere competitivo il territorio in cui operiamo. Per tale motivo si rende indispensabile una leadership che dedichi parte del proprio tempo anche a far crescere il sistema esterno all’azienda. Io, e lo dico a titolo esemplificativo, collaboro con almeno 4-5 onlus. Questo discorso non si applica solo a chi ricopre posizioni di leadership in azienda, ma a tutte le persone che lavorano con noi, donne e uomini che si impegnano nel volontariato e che si applicano con l’intenzione di migliorare il mondo intorno a loro.

Ci affacciamo a una fase di ricostruzione, come l’ha definita Draghi, e si spera di rilancio del Paese, quali prospettive auspica per l’Italia e cosa vorrebbe suggerire al nuovo Governo?

Dobbiamo ricostruire, realizzando però qualcosa che prima non c’era e mantenere solo quello che ci serve. In azienda, come ho accennato prima, abbiamo scoperto di aver impegnato tante energie in attività che in fin dei conti non erano utili, e che si replicavano solo perché “si è sempre fatto così”. La pandemia ci ha consentito di superare questo stallo. Ritengo che dovremmo avere il coraggio di raggiungere la stessa consapevolezza anche a livello nazionale, perché ci sono tante cose che facciamo per consuetudine e che nessuno mette in discussione, a partire dal modo con cui si scrivono le leggi: si perde completamente il contenuto a favore della forma. Questo significa riportare responsabilità sulle persone, come è stato detto molto bene dal Presidente del Consiglio Draghi. Ormai nel sistema pubblico non c’è più nessuno che si prenda la responsabilità di dire come va fatta una determinata cosa, la tendenza è quella di arroccarsi dietro al sistema. Però il punto principale, a mio avviso, è la pandemia. Urge vaccinare il più velocemente possibile invece che continuare a discutere sul prezzo dei vaccini stessi… ho visto che, ad esempio, Israele li ha comprati a 28 euro. Se venissero in azienda a dirmi: “Ma allora li paghi tu?” risponderei “Certamente, per tutti quelli che lavorano in azienda”. È il tempo che non abbiamo, dobbiamo fare turni di 24 ore al giorno vaccinando tutti quelli che sono disponibili. Il tempo che guadagniamo nel far ripartire il Paese è fondamentale, è come ottenere qualche metro di vantaggio nella corsa dei 100 metri. I vaccini sono fondamentali e mi sembra che il Governo stia aggredendo la questione in maniera militare, come è giusto che sia. L’altro punto essenziale consiste nel disegnare la ricostruzione. Ci sono delle direttrici a cui il governo deve dare l’impulso. L’ultima volta era stato fatto da Carlo Calenda quando da Ministro dello Sviluppo Economico aveva parlato di Industry 4.0. Qui lo dobbiamo fare proprio su alcune direttrici precise che sono: la formazione, il digitale, l’ambiente, il lavoro e la cultura con il turismo con l’obiettivo di rendere l’Italia il Paese più bello del mondo. Le imprese vanno aiutate ad andare verso questo mondo: la ricostruzione parte da qui.

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IL PERSONAGGIO

Andrea Pontremoli entra in IBM nel 1980, assunto come semplice tecnico di manutenzione percorre la carriera professionale fino ad essere nominato nel 2004 Presidente e Amministratore Delegato IBM Italia. Nell’ottobre del 2007 Andrea Pontremoli lascia l’incarico di Presidente e Amministratore Delegato di IBM Italia e accetta una nuova sfida, affiancando l’ing. Gian Paolo Dallara alla guida della Dallara Automobili. Pontremoli entra come Socio del fondatore, Gian Paolo Dallara, e assume la carica di Amministratore Delegato e Direttore Generale. Da novembre 2007 è Direttore del “Executive Master in Technology and Innovation Management” presso Bologna Business School presso l’Università di Bologna. Da aprile 2008, è membro del C.d.A di Barilla S.p.A. e da maggio 2012 è membro e Lead Indipendent Director nel C.d.A della Brunello Cucinelli S.p.A. Inoltre da gennaio 2017 è membro del C.d.A. dell’Università degli Studi di Parma e da dicembre 2017 è membro del CdA Turbocoating Group S.p.A. A partire da giugno 2019 è membro del CdA di Credit Agricole Italia S.p.A. Nel 2004 l’Università degli Studi di Parma gli conferisce la laurea Honoris Causa in Ingegneria Informatica per la competenza maturata nel corso degli anni di attività manageriale e per il costante impegno a favore dello sviluppo tecnologico delle realtà territoriali. Il 2 giugno 2006 ha ricevuto dal Presidente della Repubblica Ciampi l’onorificenza di Cavaliere di Gran Croce Ordine al Merito della Repubblica Italiana.  Andrea Pontremoli è inoltre coinvolto in diverse iniziative con Onlus e Società no profit:

  • Presidente di MUNER (Motorvehicle University of Emili Romagna, No Profit per Education)
  • Presidente Innovation Farm (No Profit per Education)
  • Presidente Centro Studi Valceno (No Profit per Cultura e Territorio)
  • Vice Presidente ASPHI (Onlus per gestione disabili attraverso Information Technology).
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